Lean thinking can be summarized in five principles: precisely specify value by specific product, identify the value stream for each product, make value flow without interruptions, let the customer pull value from the producer, and pursue perfection.

—— Lean Thinking

价值：为什么定义价值是困难的？

迈克尔·波特将价值定义为用户愿意为之付费的企业产品或服务，并认为企业的任务就是创造价值，通过特定的竞争策略在市场上创造竞争优势。

无论是精益思想所提出的“价值定义”还是波特竞争优势理论所提出的“价值主张”，单个部门或产品要定义出价值都是困难的，这在于价值是企业的战略所在——许多非直接面向市场竞争的企业，并没有清晰的“竞争战略”；而随着互联网拉开“无边界”竞争，许多银行开始走向市场细分与差异化战略，并更加注重在客户端的价值创造。

“互联网+”给许多传统企业带来的困惑是什么呢？首先我们来看看一个案例。

蓝星公司互联网+产品的困境

根据公司战略，蓝星金融公司重金聘请了许多互联网高级人才，在一支20多人的产品经理团队的主导下，很快推出一款为最终用户提供服务的金融APP产品。

产品的推广策略为线上线下结合，产品经理团队狠抓运营策略，销售团队猛攻装机率，众志成城，响应CEO“打造爆款产品”的目标。

上线运营一年之后，产品陷入了一个怪圈：为圈流量，产品经理在金融APP内上架了一款游戏！而各条业务线的销售为各自的KPI，竞相争夺APP的流量入口，产品待开发清单堆满了许多相互排斥的需求，开发团队规模猛增，而业务持续抱怨……

价值：共识的达成

在很长一段时间内，对互联网的理解是在渠道的改变，而非观察到技术从两种角度促进的金融行业变化：

1. 技术改变了产品和服务提供的方式，数字化产品以可复制的形态，超越传统产品以零边际成本模式规模化扩张；
2. 技术促进了经济发展，而经济发展改变了消费场景。
   金融科技，可以分解为供给侧和消费侧，分别提供不同的价值创造。蓝星公司的案例，正是在价值创造环节，没有形成对APP的“价值共识”，从而影响到开发团队，在产品提供与用户流量上面对决策不清晰的困难。

价值：产品经理、体验设计师与业务分析师

将价值创造分为消费侧和供给侧后，可以很好地解耦组织内的三类角色与流程：

• 创造业务价值的产品经理：以金融业务为中心，对产品定义、产品策略负责，最终绩效度量为企业利润
• 创造用户价值的体验设计师：以用户为中心，分析用户接触及至购买流程，对用户体验、流量（新增与回访）负责，最终绩效度量为转换率、转换人次
• 创造产品价值的业务分析师：以产品为中心，分析金融产品的实现步骤、业务逻辑与优先级，缩短第一次产生市场利润的时间，并持续发布，最终绩效度量为产品面市时间
  

六步获取用户：Storyboarding AIDA(OR)框架

AIDA(OR)是流行的用户体验生命周期分析框架，其中AIDA构建出一个完整的用户生命周期，OR可用于产品启用和扩散。

交付业务价值而非功能：Impact Mapping工具

影响地图是一种战略规划技术，它帮助企业在产品开发过程中完整地传递价值，让开发团队的活动高度对齐业务目标，并制定更好的实现路线。影响地图的优势是提供了一组结构化的价值传递工具，从而避开了漫长的流程、过度的工程设计方案，简洁明了地明确交付物和相关上下文。

价值流：设计产品面市的流程

根据企业运作特点的不同，可以分为三类核心业务模式，并有着不同的盈利模式和竞争策略：

• 产品创新 Product Innovation：创造出引人入胜的产品，并使之更好地推向市场，如银行中多个产品部门或一个集中式产品开发中心，推出反向抵押贷款并使之适合市场。
• 客户关系管理 Customer Relationship Management：寻找客户并与之建立联系，如银行在柜台接触到客户之后，会有客户助理联系他们并尝试建立关系。很多业务流程都会接触到客户，如回答问题和投诉、处理退货，或收集客户信息，但目的都是为了联结和保持客户。
• 基础设施管理 Infrastructure Management：构建并管理大量的、重复的业务任务，如物流、仓储、制造及通信。
  

这三类业务模式通常不会直接映射到组织结构，比如说产品创新通常被分解为许多个产品开发的子活动，如市场研究、供应商选择、销售培训和用户支持。那些连接供应商和最终用户的跨组织流程，被称为“核心流程”。

这导致组织内部的人员看待他们的关键活动时，通常不会是“业务”而是“流程”。当最终用户价值传递还需要通过复杂的组织结构以及大量更复杂的系统模块时，业务模式在组织中就显得极为分散了。

领域驱动设计 vs. 价值流设计？

蓝星公司请咨询师对研发部门各个流程环节、组织结构、角色职责以及痛点进行调研后，首席顾问问咨询项目负责人：“你认为，他们的主要问题是什么？”

咨询负责人没想到第一个面对的就是如此深邃的问题，沉默片刻，简约地回答道：“最主要的问题就是业务价值流与系统实施的价值流严重脱节。在研发部门，几乎没有一个人对业务产品有感知，不但缺乏感知，在被调研‘投入到产品开发的时间时’需求部门还特别提醒，‘我们的工作量不能通过产品开发反映出来，因为我们有大量的PR工作，投入到新产品开发中的人很少’，而业务的痛点和诉求正在于快速把新产品投放市场。要改变这一现状，需要开展的是价值流设计（Value Stream Design）而非从开发人员视角的领域驱动设计（Domain Driven Design）。”
价值流设计分为三个阶段，第一步，根据价值流图（Value Stream Mapping）结构绘制出现状活动及各个活动或工序经过的时间。

第二步，根据必要/非必要、增值/非增值活动的价值—浪费矩阵（Value-and-Waste Matrix），识别出浪费。

第三步，根据价值—浪费活动的时间投入记录，绘制出价值—浪费曲线（Value-and-Waste Curve），两条曲线的时间差，就是改进的空间。

最后，将浪费在价值流上可视化，并设计出未来的更短周期时间的价值流图。

价值流：周期驱动的产品开发模式

金融的本质是低成本降低或克服资金提供者和资金使用者之间的信息不对称，它并非生产者，即对供应商原材料进行加工销售，而是联结交易双方的信息平台。这导致了金融产品并不是常规定义的产品，它的产品本身同时混和了两种业务模式：

• 产品创新：如何开发出低成本降低或克服交易双方信息不对称的金融产品？
• 客户关系管理：如何更快地创建资金提供者和资金使用者之间的联结并产生交易？
  这两种特点的并存，使得金融产品的开发，必须兼具周期驱动——在交易生效的周期时间内送达产品，否则不会产生交易，以及速度驱动——从产品想法到投放市场要尽可能快速。

而将风控视为金融基础设施的话——风控的响应时间直接决定了整体可交易的量。最终三种模式的核心要素都是周期。

金融IT要解决的核心问题，就是使用周期驱动（Scope Driven）的模式而非产品驱动（Product Driven）的模式交付价值。如何将产品开发时间缩短到交易有效期内，又如何将风控生效尽可能逼近交易时间，就是金融科技的最大挑战。

下一篇，我们将继续介绍如何运用准时化（JIT, Just-in-Time）思想，缩短产品开发周期时间并在大量产品开发过程中达到资源均衡化利用。

参考

• Animating user acquisition with storyboards in 6 steps
• Drawing impact maps
• Values Stream Design
• Unbundling the Corporation

我们是谁？

Agilean咨询团队聚焦于国内正在因技术而极速变革的行业，我们运用精益创新和敏捷开发思想，并基于一线实践探索的经验归纳，帮助银行、保险及物流等领域的顶级企业进行组织和技术转型。

我们需要这样的你

优秀的逻辑思维能力

咨询项目往往是从混乱和矛盾中出发，你需要具备优秀的逻辑思维和批判能力，辨别观点（Opinion）和事实（Fact），建立起根源因素和关联影响的全局视图。

追求严谨的分析方法

掌握基本的商业分析方法和分析工具，能够对多源数据进行统计和分析。对软件工程和研发过程领域有背景知识为加分项。

探索前沿的生产理念

对市场创新、效率和质量有强烈兴趣，追求卓越并致力于组织改进。深入研究过精益生产、全面质量管理，或实践过敏捷开发（XP/Scrum/Kanban）为加分项。

创造客户价值

“客户成功（Customer Success）”是Agilean秉承的理念，我们希望你着眼于组织大局与客户价值，调整自己的观念与认知，以最大努力和最快速度帮助客户取得团队、组织和商业层面的成功。

解决复杂业务痛点

通过假设、归纳、推理、分类、抽象、简化等多种手段，在日趋复杂的业务领域中定义正确的问题，并求解最合理的方案。

技术背景

在一线从事过开发编码及模块设计工作，懂得如何设计出优秀的程序、可扩展的架构，了解主流的架构设计模式和方法，对架构的持续演进有深刻的理解。

组织领导能力

担任过基层管理者或开发组长，熟悉PDCA/PDSA方法，能够在陌生环境中，快速驱动5~10人的团队，统一目标并执行改进。

演讲和培训经历

能够进行流畅的观点陈述，擅长使用语言文字、肢体行为及视觉图形打动听众。

简历请发送至 career@agilean.cn

作为出生在年底的人，本命年也算刚刚开始而不是结束吧。

2017年，亲爱的爸爸离开了我们，那么地突然，在叔叔的鼓励下，我继续坚持做自己认可的事情。

难忘的2017年，感谢这一年所有帮助过我的人：

• 帮我介绍了第一笔业务的朋友；
• 帮我处理法务事务的朋友；
• 帮我处理财务事务的朋友；
• 给了我第一笔业务的客户；
• 帮我打理项目的伙伴们；
• 帮我引荐了大客户和项目的伙伴们；
• 给了我机会、信任和帮助的客户们；
• 所有和我一起在项目上合作过的伙伴们和客户们；
• 以及新认识的见过或未见过面的朋友们……
  最后特别感谢，一直陪在我身边的挚友们，与我分享一切的一切……

灵感犹如夜行的肥猫

腾空而起

差之毫毛

喵呜

反转三百六十度

着地

抖擞

得瑟

喵呜

毕业的第一年中秋节，公司发了许多好吃的，还有红酒。我给你打电话，“爸爸，我好希望和你过来一起喝红酒。”打到第三个电话的时候，虽然你很忙，但你毅然说，“这个周末我过来。”

你说，虽然平时和我通话不多，有时候电话接通了也不知道说什么，但我离家上学的这些年，每天你一闲下来，就会想我，想，“加兴现在正在做什么呢？”

你说，虽然有时候我们有很多不同的意见，但你感觉得到我对爸爸的爱，比如说，过马路时，加兴总是左顾右盼，然后拉起爸爸的手。

你曾经认真地拿着汇款邮寄退回的单据，给我一行一行地解释为什么没有买到天文望远镜，说不是你没有去邮寄，是现在缺货。

爸爸，我好希望知道，死神找上你的时刻，你是在拼命地想我吗？是否想我在你的身边，还是不希望我那一刻在你的身边呢？我好希望是你来及不叫我，因为你的眼神都没有完全闭上，在那一刻，你是有多么希望，再看我一眼啊……握住我的手，再告诉我一声，你经常对我说的那句话：“我希望你这一辈子，快快乐乐地活下去。”

不知道从什么时候起，我们的话少了。过去我们经常写信，现在人们已经不再书信往来。

你去世后我回到家，看到台历上，有你的记录《学习发电子邮件》：

X月X日：打开XXX网页，输入“加兴”，写邮件，点击发送。

X月X日：打开“邮件”，输入“陈加兴”，写邮件，点击发送。

X月X日：双击Email图标，输入“加兴”，写邮件，点击发送。
我忍不住大哭起来。虽然，你从来没有用Email给我发出一封邮件。

有一次我匆匆拖着箱子去机场，在公交站等车时，你跑过来，手上拿着耳机，你说，“你的耳机忘带了。”我说，这个耳机我有两副，一副是放在家里的，你为什么不打电话呢？下次打电话确认一下吧，不要跑来跑去，多累呀。你说不出话，拿着耳机慢慢地回家了。

曾经你对我说，你年轻的时候离家，每一次奶奶都会坐在家门口，直到巴士车开出来，奶奶看着你在车上挥一挥手，她才放心地回屋。我小的时候，我们每次从奶奶家回家，我们都会在车上对奶奶挥一挥手。

如今，奶奶过去的家早已从平房变成了高楼大厦，我们住的家也成了小区，再也无法目送亲人的远行了。

我想，虽然你每天都用着iPad和iPhone，但其实从未习惯过使用手机的时代吧，你还是习惯亲眼看着自己的女儿，想和她亲口说说话吧。

记得很小的时候，每个下雨天的放学天，都有你打着伞，拿着厚衣服和雨鞋，静静地在教室外等我。

你有力地拉着我的手，走过一段又一段的泥泞的路，让我不会跌倒。

你了解我的优势，也知道我的缺点。

曾经你说，你长大了，就去工厂当一个工人吧。

后来你说，你长大了，就当一个会计吧。

再后来你说，大学教师的工作是不错的，可以有很多假期，也可以从事很多研究。

有时候你说，是不是因为爸爸喜欢看足球，把你也给害了？我说，你没有害到我，人活在世上，最难得就是有一个兴趣爱好，没有兴趣爱好，活着还有什么意思？你听了好像松了一口气。

你爱我，但也经常拉着我的手给我说，爸爸不能陪你一辈子。

姑姑对我说，“从此以后，爸爸就永远活在你的心中了。”

这句话，让你感觉到我永远没有失去你。但我经常会想起你，你也会来到我的梦中。因为你不只是我的爸爸，也是我的导师，我的朋友，和我的知己。我会永远守护着这一种感觉，一个平凡的，但对我一生一世影响深刻的人的感觉。

近几个月我的博客、各种社交网络都出现了不少关注者。但这些人并不是对我感兴趣，也不是想来和我交流，而是一种偷窥：看看能不能从我这里学到点什么可以显得自己很值钱的东西。

可是，我这里并没有这样的东西。

如果说我有一天能够获得世俗的成功，那也是以一种最蠢的、最浪费时间和精力的方式成功。
对这类人，我真诚地送上一篇早年的博客《无法像唐骏一样地成功》。

这两周发生了很多的事，也让我重新发现了我自己，发现了父亲这一生对我潜移默化的影响。

一直以来，我都很不喜欢他。因为父亲，很多东西我轻而易举地就可以得到，也让我养成了懒惰的习惯。父亲对我要求，很高，但我一直都达不到。

记得有一次，我和父亲一起走在校园里，对面一个老师走过来，对我父亲说，你这个女儿真好，既不讲究吃，也不讲究穿。当时我就大叫起来，听见没有，听见没有，别人说你女儿很好呢！父亲只是侧过头来，瞪了我一眼。那一刻，我心里满是失落。

父亲的最后时刻，我也让他失望了。我没有第一时间把父亲送到医院去，父亲在凌晨就永远地离去了。

“爸爸，明天早上八点去医院！”竟然成了永诀。

姑姑看了父亲的心电图，说病情还没有她严重呢；叔叔说，当年奶奶心肌梗塞发作时，还是用自行车托着去的医院，那时医疗条件那么差，都救了回来，现在在成都，经济条件这么好，父亲离开得太冤枉了。

这周回去，给父亲买了墓地，和爷爷奶奶在一起，又回了一趟老家，找出一叠叠的日记本，翻着翻着，过去的点点滴滴……

正在尝试开拓“中小创新企业”咨询市场，以前对创新公司的印象是由一群乔布斯、埃隆马斯克带领的独角兽，一群聪明热情的天才团队在干颠覆式的事情。进入这个市场后发现，中国还是有中国的国情：你可将创新视为正在发展的一个国家产业经济版块，创新公司是新一轮国家改革催生的新一波下海弄潮儿，这是一个巨大的长尾市场。

所以，先按惯例喊一句口号：挑战与机遇并存。

中小企业咨询服务对象是？

要向这些企业提供咨询服务，首先应该弄清楚他们是否愿意请咨询公司或顾问。我接触到的中小创新企业老板，通常分为类：传统行业出来的实干家（或其子女）、高精尖领域的学者。传统行业经营者非常强干，但我非常欣赏的是其身上的商人特点，即资源融通的能力。所以这类老板，是非常愿意和外部优质资源连接，共同发展的。而学院派人士当前有过度营销的嫌疑，虽然政府、高校的资金项目资源很多，但在商业领域的拓展并不顺利。作为咨询公司，在某些程度上更多是以合作的模式一起开展商业项目。

咨询服务的难度几何？

在创新领域，尤其是中小型企业，服务的难度非常高，不是在通常意义下的大客户那里混几锤子或看几本书就能够驾驭。造成高难度的几个主要因素是：

1. 问题涉及的非技术因素
2. 客户年龄和行业跨度
3. 领域不确定性
   中小企业和大型组织最大的差别在于，大型组织的咨询工作，很多时候是结构化的（战略级）或追求最佳实践的（运营级），而咨询最低端的一层（专业级）的诸如IT、审计很多都已经走向低价拼成本，属于可能在未来被AI的行业。中小企业的咨询带有很大的不确定性，对顾问的挑战很高。曾经看到一篇文章说企业IT不赚钱，其中提到方向不明的中小企业的项目就是外包公司的噩梦。对咨询顾问来说，接手这样的项目，需要有很大的掌握不确定性的能力，但刚好特别适合喜欢新鲜事物、追求变化、挑战复杂问题的人群。

如何抓住这个市场？

上面说了，中小企业服务对象级别高，物质或精神资本雄厚，打铁还需自身硬，只会套路的咨询公司甚至只会夸夸其谈的“总监级”咨询顾问，都很难真正地抓住这些人群的心，换句话说，来到中小企业市场，你面对的不是大企业里思路不明的高层领导，或思路不齐的中层管理者，也不是能力水平参差不齐的一线团队，而是一个真正的老板，对企业资源和方向有绝对掌握力的所有者。

均衡评估并选择咨询项目

市场成功关键因素一：客户品牌

过去在经营管理有建树，对特定领域有行业趋势洞见和资源的咨询顾问，容易被老板信服。但这只是第一印象。过去客户对咨询顾问或公司的全方位评价与业绩证明，才能成功打开合同谈判之门。那些喜欢自我陶醉或常常受到客户吹捧的咨询师、咨询公司，会直接倒在背调一关。

市场成功关键因素二：模式

对创新公司来说，机会、资源、人才都存在着多方面不均衡的情况。可能某家公司资金雄厚，但决策班子一片混乱；可能某家公司机会和技术资源都不少，但缺乏高层次的商业人才。定位做“创新企业”的咨询服务，也需要探索合适的商业模式，这往往是大型咨询公司笨重的一面。

市场成功关键因素三：价格

中小型企业不会拿出太多预算投入在咨询上，在这里可以参考SaaS的发展，提供订阅服务费率。目前很多律师事务所在处理企业法务咨询时都是收取年费，中小型企业的“创新咨询服务”，可以作为借鉴。另一个参考的案例是小微企业融资，比如蚂蚁金服提供的服务，整体而言，中小企业服务市场，很难通过单个变量获得赢利，或者说，赢利比较难，比较不直接，需要积累足够多的变量。

市场成功关键因素四：趋势

在这个市场，咨询服务的提供，就是智力的投资。按照旧有的咨询创造市场品牌案例模式，选择客户非常重要。好的、可发展的客户，可以带来可持续项目的同时，也会带来更多更深入的行业观察机会，相信这是大多数热爱咨询行业的顾问所看重的方面。

这几年我都很少写博客，因为太忙了，很多想法和工作、和客户信息强相关，也不适宜放到私人博客。今年是我的本命年，但我的生日在年底，所以写一篇还来得及。

这篇博客之所以叫这个标题，是因为之前写过《再见30岁，纪念》和《一个圆的起点》。今年仔细想过之后，我把自己归零了，除了房子、车子和存款，啥也没有了。一切从零开始。

大抵上人生同时朝两个方向行进，且并行不悖，一是欲望和业力的羁绊，走向老年及肉身的毁坏；一是心灵的牵引，走向童年及初心的苏醒。
我这一生，从很小的时候开始，为了自由，也许也是因为懒惰，我放弃了很多正常人做的正常事。从幼儿园起，我就不爱上学，不做作业，喜欢发展自己的兴趣，看非学习的课外书籍，从小学到高中毕业，每期通知书都是“该生兴趣广泛……”

在高三的时候，德高望重的班主任认真地和我谈了一次话，“你只要努力一下，学习成绩可以有很大的提高，我知道你不看重这些，但成绩将是你未来的敲门砖……否则你会吃很多苦头。”我还是坚持利用上自习的时间看杂志、踢足球。

但我却拥有了两件我最自豪的事：第一件事是我在高中组织了我们学校有史以来第一场女子足球赛；第二件事是我在大学又组织了我们学校的第一场女子足球赛。高中时的事，我为了让七班和我们比赛，写了一张煽动性极强的小纸条扔到他们班上去，七班班主任冲到咱们班上当众读这张纸条问是谁写的，然后全班同学笑疯了，都把眼睛看向我，最后我被我爸抓回家关了起来，训练被中止，但我的女同学们却兴奋地告诉我，她们排除万难在一个几乎伸手不见五指的晚上和七班完成了比赛还战胜了对手，我一个同学至今每次见到我，都要把手掌拿给我看，里面的一颗砂子就是当时比赛时摔倒嵌进去的，她却为此感到骄傲。大学的时候正式的比赛终于开展起来了，我在班主任震惊的眼神中组建起了一支女子足球队，每天下课就进行训练，比赛时我上场进了一个球 ^_^

我刚接到大学录取通知书时，我父母就拒绝了拿钱给我，并要求我复习，但我坚持要走，随后来了一个团的人来说服我不要去，最后我还是要坚持，最后我爸问我：你是怎么想的？我说我这辈子不管咋结果，就希望自己去试试。我爸送我去学校，走的时候直叹气，说“我恨我自己，没有把你培养出来。”我上大学的时候，我妈一次都没来过学校。

当然后来，我的人生有了深刻一点的追求《重读韩非子三篇》，是社会经历，充实了我仅仅来自书本的文字理解的厚度，一些复杂的利益关系的处理，也磨炼了我的人性，我可以自豪地说，我的人性是经得起考验的。

但我的工作，包括这些年我从事的工作，我的家人都是不喜欢，并且反对的。我之前在某为从事咨询，但回到家里，长辈们的看法是，“不论这家企业有多成功，它都不值得尊敬。”并且告诉我，“让他们学会合作共赢，分配利益”。我努力去做了，而且也做到了。

所以今年，我选择了重新开始，老爸虽然说有些风险，但鼓励我向前，也有不错的朋友帮助我，遇到了不错的机会。这十几年我最终明白了，我的职业选择是错误的，但我不后悔。很多年之前，我的前辈们都让我转行，我都没有听，现在想明白，其实感谢的是我的客户，这些年我都在客户现场，与客户在一起奋斗，他们给了我机会，也给了我指导和反馈，去年我离开时，客户找到我说，你以后一定要找到有权力并且全力支持你的人。这突然让我想到很多年前，我还是一个小员工，我的领导也只是一个小PM，但他也给我说，你的职业要发展，需要去花时间找相信你、给予你支持的人。所以现在我明白了，我的优势，我最擅长的其实在于决策和调配资源，以及拥有权力并承担责任。既然这样，我就愿意从零开始，靠这方面去寻找机会、去努力了。

还是那句话，我自己的人生，按照我自己的选择去经历。

过去十几年来，随着软件技术的不断发展，互联网企业经营范围的扩大及至虚拟经济的快速增长，不断地冲击着实体经济中的传统企业。在“互联网+”这个中间概念提出之后，经过几年的摸索，如今企业已经广泛接受“数字化技术”将是未来生产活动中的核心竞争要素。

笔者自2010年起，先后参与了国有体制企业、海外集团及多家大型民企、集团的转型，这些企业无论规模，均面临着内外环境在增长上的变化与软件技术，或者说数字化技术力量不匹配的共性问题：

• 过去线上业务只是线下业务的很小补充，当用户群体习惯全转变为互联网时，原有供应商在业务响应上明显滞后；
• 业务高速增长，IT投资增加，实施和交付能力成为瓶颈；
• 资本市场高速扩张，而外部环境在急速变化，大举并购的规模化策略保持了增长，但非自主的创新很难持续。
  我们分析企业面对这些问题的应对之道时，发现这其中有不少是传统企业可能容易步入的误区，也总结出了一些应对模式。

规模化误区

面对业务和市场的巨大需求压力，IT部门甚至整个企业最常见的应对措施就是增加人手，即规模化。而规模化的两到三年后，却发现软件供应商规模的扩大，在质量和效率上迅速下滑，并带来昂贵的管理成本。笔者通过两年的咨询工作，针对这类企业提升IT交付的能效，发现企业之所以步入这个误区，来自于对软件开发几个本质上的误解：

架构的误解：软件架构解决的问题之一，就是几个功能点的系统到几千个功能点系统在设计上的本质区别。十几年前某部经典书籍中曾说过：“建造一栋大厦和一个狗窝是不同的。”水平堆彻的功能点，在后期修改与维护，会产生非常大的重复成本；尤其是基于早期信息化流程模式设计出来的系统，功能点修改、测试中上下游团队的等待、交叉等待，以及验证过程中的错误原因分析，都耗费了大量的人力；这些都是由于对架构的误解所引起。

开发质量的误解：在大规模的开发团队中，很少甚至几乎没有从事设计的人员，或者设计人员与开发工作严重脱节。这类型的团队，在一段时间内可能会跑得比较快，但在最终交付质量和过程质量上，通常都很差，由于质量太差又反过来影响到了交付效率，并逐步把团队拖垮。分析其本质原因，是对软件过程中开发质量的误解；开发质量等同于制造业的工艺水平，欠缺开发质量的团队，在过程中往往开发出大量的“废品”——废品或残次品率可以用一个版本或交付周期内测试人员投入的测试次数来衡量，也可以用功能点交付的“一次通过率”来衡量——由于企业一昧求快，或由于企业技术管理人员的欠缺，这种浪费通常被忽略了，或者被加班掩盖了。
功能堆彻上的同质化，开发角色上的同质化，这即是国内大型IT部门过去数年普遍步入的规模化误区。而笔者所经历的另两个企业，却反映出截然不同的面貌与结果。

第一家企业属于体制内，在线下传统业务全面转为线上时，涉及到从供应商转为自建IT支撑部门，以及线上业务的设计与交付。自建的IT部门从第一天起就按照敏捷团队的模式组建和运转，仅仅通过一年半的时间，在未有疯狂加班、未加人、未中断一天业务的情况下，就完成了所有内外部业务系统的升级改造。

第二家企业属于海外集团，在长达数年的数字化转型过程中，始终有清晰的交付模型和持续改进之路，从早期的敏捷，到持续交付与DevOps，到架构与数据的整合，共享服务及向公有云迁移，同样也在未有大量交付人员增长、甚至在不断优化内部IT组织结构的同时，将其平稳地将传统的运营推向数字时代。

从这两个成功的案例，我们不难总结出：交付模式上的改进，是支撑业务规模增长最关键的成功因素。架构与开发过程、质量，这曾经属于软件工程最熟悉的范畴，而新的软件工程已经接纳了敏捷方法与精益思想，在当下企业已经越来越多地采纳云平台，并越来越多地涉及到软硬件结合的交付时，解决大规模产品功能价值交付问题的高效方法，其实是工程致力解决的问题。

在笔者的咨询过程中，不少企业对工程的改进不太有耐心，有的直接问：“为什么一定需要提升效率，增加人手不也能完成交付？”规模化误区，是许多刚刚步入数字化转型，正在建设自身开发能力的传统企业急需避免的。

高增长误区

2017年1月期《哈佛商业评论》“痴迷高增长企业怎么救？”一文，指出了零售业对高增长、开新店迷恋的误区：在增长突然放缓时，企业马上陷入绝境，这很值得IT行业借鉴。近几年IT转型是一个高速增长的市场，但转型是轨道切换，是一个市场处于调整期间的窗口，没有登上新的快速轨道的列车将会留在原地，停留在窗口市场忘记自身的升级，就像售票员最后忘了自己也需要上车。近期《经济学人》杂志也在指出印度外包产业的增速放缓，印证了笔者的观察。

落入高增长误区，第一种原因是对外部需求来源的误判。爆发的需求是缘于市场的竞争，或者是内部的博弈？这些需求是否可以被另一种需求替代？调查清楚真正的需求来源和需求范围，有利于避免屯积大量资源后，却发现市场突然萎缩。

第二种原因是对满足需求手段和标准的误判。对高速发展却又无法及时响应的市场，究竟欠缺的是关键资源，还是大量资源？需要提供何种标准的资源或服务，才能满足市场上客户的要求？是否仅仅通过改进现有的产品和服务，就能取得优质的回报？

高增长误区对传统企业的警惕意义在于，企业可能看到了市场的增速，但对市场的真正价值理解不足，也对需要提供的产品和服务定位理解偏差。在这个时刻片面追求高速发展，极有可能步入困境。

对于高增长战略的应对措施，哈佛商业评论的“杠杆战略”值得借鉴。企业需要放缓增速，关注利润率，改进现有产品，面向顾客（深入理解顾客需求）以及发展员工。无独有偶，《经济学人》在印度外包产业一文中也指出，当前趋势是关注人均销售额、提供高价值服务、注重员工素质而非数量、招聘和保留高级工程师，这些都是企业在增长放缓时选择的杠杆战略。

另一方面，“精益创业”与“精益企业”可能是一些传统企业正在尝试的低成本创新增长方法，但笔者的一线咨询经验却表明，尝试小步实验的方法首先需要解决传统企业的两个“零启动”难题：

互联网实验式发布策略来自于庞大多样的最终用户市场和海量数据，传统企业的客户通常缺乏多样性，更缺乏数据收集，很难快速开展实验；数字化转型最初期的阶段，即建立数字化渠道，组建具备数据运营能力的市场部门，传统企业还需要补课。

创业公司产品投放市场的规模受限于投资，所以追求速度与节奏，而传统企业并不缺乏资金，很多功能具备更大的实用价值，如教育、医疗等，注重的是产品与服务的质量，尤其是面对潜在市场打开后的用户规模响应，更需要的是一种后程“加速度”。

生态系统创新误区

在“开放创新”、“外部创新”作为概念流行数年之后，“生态系统创新”从去年起被许多大型传统企业大规模尝试。但当笔者作为咨询、作为观察者，深入了解到企业内外部诸多现状与冲突之后，发现生态系统创新中“创新”一词还言之过早。

笔者的观察是，随着传统企业的内部服务生态面向外部打开，甚至一个原来封闭的领域突然开放时，在国内市场立即呈现出的却是一片鱼龙混杂的混乱。这不奇怪，从早期的电商到近年的互联网金融，市场规则与监管体系等配套设施的完善性，始终是中国这个不成熟市场的一大痛点。与国家体制构建的经济生态圈不同，传统企业会为服务市场的最终质量买单。

生态的构建，并非简单套用传统的战略咨询或设计一套科技企业规划就完结了，它是一个动态形成的过程。笔者总结的创新生态形成需要经由三大过程：

治理阶段：明确企业需要发展创新的领域和战略机会点，对合作伙伴制定准入和考核的标准

变革阶段：开放选定领域的产品或服务内部市场，对内部对应组织与流程实施变革，使之适应新的生态模式，引入外部运营绩效考核机制，与合作伙伴协同设计与开发新产品与服务

创新阶段：根据新产品与服务的运营绩效，达成合作伙伴的长期协议，推进合作范围
最后让我们回顾一下传统企业在数字化转型需警惕的几大误区：规模化、高增长与生态系统创新，共性都在于：想让大象跳舞。“治大国，若烹小鲜”，在这一波转型中，警惕速则不达。

参考阅读

• 《哈佛商业评论》2017年1月刊 痴迷高增长企业怎么救？
• 《哈佛商业评论》2017年2月刊 启动生态系统创新
• 《经济学人》印度IT外包不行了，怎么转型？