离岸经营的启发(一)重组业务和流程

当我们看到富士康打着“一流的客户,二流的设备,三流的管理”口号压榨我们的同龄人时,我们不能再无动于衷。无论从年龄还是处境,都不允许我们再打着“闲话”与“闲谈”的口吻去讨论一些专有名词,我们必须行动起来,学习和模仿所有可以学习和模仿的先进事物,直到组建起我们自己的帝国。

目前,许多外企,尤其是开发类的,在同仁眼里代表着光鲜,代表着良好的组织与流程规范,代表着完善的福利制度,也代表着相对高的薪酬。但我们需要绕开作为一个普通员工的表象诱惑,仔细分析和学习它们的经营之道。

生产、开发基地,尤其是外包产业来到中国,对主体企业来说,是以离岸经营模式组建的子公司。离岸经营实质上就是发挥了劳动力成本的比较优势。

早期国际贸易比较优势发生在原材料和产品总成本的对比,这个粒度相对较粗,也跟当时的交通运输、价值载体有关;信息技术的发展,以互联网为传播途径的高速通道,电子数据所组成的新型价值品,都铺就了全球化的道路。在此时,大量企业通过对职能和流程的重组,促进更高度的分工化,从而分拆和转移各项职能,达到充分利用各种各样的比较优势的目标。

从最初的贸易开放与壁垒的争议一样,离岸经营也曾经引发过相当强烈的争论。但至少在目前,以企业这个个体来讲,实施离岸经营的公司均在受益。可以参考麦肯锡文档《离岸经营:双赢之举?》

现在中国很多国内企业也在采用外包这一模式,但它很多时候显得非常盲目,更像以前的建筑承包商模式,因为外包商自身的成熟度有限,很难发展壮大,从而,交付的产品无论从质量还是进度,都难令甲方满意,于是,许多甲方又将项目移回本公司,甚至无利可图的乙方又将项目转包给成本更低的丙方、丁方,质量进一步下滑,时间进一步延后……

避免这种“双输模式”,其实并不需要有多少革新或创造性的东西。分析离岸经营的特点,不难发现,业务流程重组是第一步。只有将业务梳理清晰、让职能单一化之后,才能对各项业务进行分拆,确定部门A做什么,部门B又做什么,A与B如何协作,这样,A或B就可以由两个组织上不相干的集体协作完成业务了。全部转包除了完整的成本转嫁之外,没有任何可取之处,合作商看不到盈利,也难保障交付的价值。

如何确定业务是否外包?依照人力成本的比较优势,简单地说,我们擅长做什么,他们又擅长做什么,我们能够留下什么样的人,他们又能够提供什么样的人。至于业务的核心度和重要度,已经包含在其中了。

对于并不想采取外包模式,规模也较小的企业,个人认为业务流程重组的意义不大。公司转来转去就那么几个现人,老实搞好作坊式生产,建立良好同事友谊更加突显效率。

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