成本、质量与效率(二十八)

我回来了,离上次更新(2009.10.22)差不多相距整整一年。在这期间我像个robot一样地工作,带着麻木与愤怒的心情,但我终于还是回来了。有时间的话,我会把整个系列整理出来,这是我的项目管理故事,也是发生在成都比较顶尖的企业与项目之中的故事,但要明说的是,我无意在记录中涉及任何人事,我的记录也无法给你担任任何成功学的帮助,路要一步一步地走,目标的达成来自于千锤百炼的反思——赫德尔的哲学观点认为,反思造就了语言,语言造就了意识,意识造就了人。

首先还是总结一下2009年11月至2010年7月我做了些什么事吧,作为这个办公室最高效的开发人员之一,我参与了四个项目,其中两个是新项目,两个是维护项目。三个项目我都按时间线完成了,并且过程中发生的风险也被预估了出来,剩下的一个项目呢,可能是客户公司有史以来最轰动和可怕的项目,这幢楼里几乎所有的开发人员都参与了进来,以各种各样的角色,而我呢,功过无法自我评价,唯一能说的是,这个项目让我迅速成长到了项目经理这个角色,为我接下来的两年打下了基础。无论如何,我很认同微软大项目经理给我说的一句话:“你不可能永远呆在成功的项目里,失败的项目其实是最有意思的项目,它让你看到很多你在成功项目里看不到的东西。”这就是代价,代价让弱者退缩,却让强者成长。谢谢这一年的时光,谢谢微软的项目,让我学到了很多优秀的项目经验和管理技巧。

8月我将开始新的历程,这是一个计划明年三月底完成的IT项目,历时将为半年。与以往不同的是,这次我不是架构师或开发人员,而是项目经理了,并且,交到我手上的是一张有一部分铅笔字的白纸(半重构项目)。

首先面临的是过去的项目团队,它是一家外包商,独立承包了这个项目,进展到一部分时因为各种原因停下来了,现在我们要转为合作方式,组建我们的团队承担核心任务,并与他们进行合作。

成都的IT圈其实很小,合作方的经理也曾担任过微软西区售前,和我上司很熟,见面泼了我几句冷水——让我清醒了不少。我一直比较偏向于欧美公司的管理制度,但得先了解现有人员的适应情况,以及,尽快建立起成文的制度。

接下来是组建团队,整个过程是按我的方式进行的,圈里的同事都说太独特了,是不是你想出来的,哈哈哈,我就是追求这个效果。笔试其实是开放式的,通过邮件的方式将试题发给求职者,要求在一天之内反馈,试题大体上就是我在《如何招到优秀的程序员》中所列,为什么这么做,一来是不想让在职者请假,二来自己对试题很有信心,没有标准答案,只看他的思路,三来面试也可以再次检测水平。

笔试筛选之后组织了面试——群面。之所以安排群面,是因为我组建的是团队,是一个整体,需要大家彼此熟悉、互补和相互选择,最后这一点,新公司的上司也想到了,每个面试者最后的私下问题就是:选择两名队友。

群面考察了三部分:1.对框架开发的认知;2.系统分析能力;3.数据结构。大半的问题都是根据面试者的回答即兴提的,比较发散,当面试者无法回答时给予提示,考察他的理解和思维能力。结果有一个小伙子给了我一个惊喜,聪明,反应迅速,虽然经验不多。最后,我们招聘了四名开发人员,UI和其它人员需求将会从外包商获得。

说到识人。我偏好用聪明人,尤其是聪明又有热情的人。一个稳定的公司不在于现有人员的稳定,人员的成长必然带来成本的成长,而限制人员的成长则让他们看不到希望,导致不稳定的产生。一个稳定的公司在于一直保持着所需人员水平的稳定,即任何职位都能轻易地找到替代者,并与上升离开的人保持良好的关系。因为他们可能是潜在的合作伙伴、客户或新的人力资源来源。年初和软件园一家公司的主管吃饭时问道公司管理者看来,成都和北京最大的差距是什么?他说,北京人才很多,而成都很难找到。

说到这里还要感慨一下公司,确实培养了很多优秀的人才,电子商务这块,我们公司出来的人几乎顶了中国半边天,更有NB的同事开起了人力外包公司——未来属于这批思维超前、经验丰富而又勤奋的人。

再说回来。聪明人与老实人的效率不同日而语。在客户公司工作时,最大的感悟——也是最厌恶的东西,就是“中国式管理”,可以用“中国式审批过程”来代理。中国人管理是层层审批、是个个点头、是人人画押;大量的业务变更不是商业业务,而是以前不需要点头的XXX现在也需要加入点头大队伍。这造就了唯唯喏喏无法独立思考的下层员工,领导意志代表一切,否则,就是工作态度有问题。

可惜,这些东西在一个复杂的事情来临时,会被击得粉碎。客户公司的事情,无须我说,从软件系统就可以管中窥豹,他们的资金审查一直有问题,去年我曾经在业务会议上问过,如果资金核查发现有误差如何处理,被回答到不处理,反正一直都对不上。

回到项目中来吧。我将应用持续集成和持续重构,Scrum的管理方式,但不会拘泥于形式,这个系列,基本上可视为敏捷的实践。

我们的项目的另两个目标,是打造产品和团队。

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