产品管理工具箱(一)战略规划

注:《产品管理工具箱》这一系列的文章是笔者从《产品经理手册》第三版摘录,以供产品管理的初学者学习与参考。

《产品经理手册》书如其名,是根据产品管理知识路线图,从杂志报章选编的一系列文章、访谈的组合。从基础观念上讲,它并不是一本最佳的入门书籍。
在前四章,我们从宏观入手,看看产品管理在企业管理中如何自上(高层)而下(执行),由外(市场)及里(企业)实现目标。

本章我们需要掌握的一个名词是:

  • 检查表:检查表是处理某方面问题时需考虑、回答的问题列表,它是业界常见问题的积累,每一个都很有参考价值。检查表是《产品经理手册》第三版很常用的工具形式。
    站在软件行业和开发者、设计师的角度,我们更容易理解“交付品”在设计开发过程中的一些细节、冲突。但需求从何而来?为什么开发部门年度的计划是这样的?

企业的目标、定位、愿景决定了产品或项目的活动。下面就让我们来看看,日本企业小松公司的愿景计划:

小松的短期挑战与应对策略

期间

企业挑战

行动

20世纪60年代早期

保卫本国市场,对抗卡特彼勒

授权给康明斯发动机、国际哈佛斯特、布赛洛斯-艾瑞克等公司

20世纪60年代中期

开始进行质量提升

数项质量提升及成本降低计划

20世纪60年代到70年代早期

建立出口市场

成立欧洲分支机构
服务部门协助新兴工业国

20世纪70年代晚期

开发新产品和市场

根据社会需求以及企业知识,拟定“未来及开发计划”,以确认新的事业方向



来源:“Strategic Intent”,Harvard Business Review

在这个计划下,小松公司一步一步地挑战美国龙头的地位。在此有一些与设计开发过程不一样的“做事方式”是,在产品的设计、开发及制造过程中,我们屡屡会听到很多既定的原则模式、规范的过程以及固定的工作流程。这在产品管理的范畴里被称作“结构化方法”,在以后我会详细地讲解,但在企业管理的高层活动中,更强调的是人的能力

以下是制定企业愿景的四项检查表:

管理

  1. 哪些人是企业活动的实际推动者?其中有谁应该参与到新产品开发的过程?
  2. 谁负责预算编制过程?
  3. 企业是否有不同于竞争者的特殊运作实务?

核心竞争力

  1. 企业存在的核心竞争力是什么?
  2. 企业现有的各种产品是否都已有效地运用了这些竞争力?产品经理还能运用企业哪些其他方面的竞争力?

规划流程

  1. 策略及战略规划的基本方式是什么?
  2. 企业成长的主要途径是通过并购、新市场渗透,还是增加市场占有率?
  3. 企业制定的目标在多大程度上应用于规划中?
  4. 新产品开发的重点是什么(如产品线延伸、新的应用、新产品创新等)?
  5. 企业的全球化或国际化计划是什么?
  6. 有哪些重大的新产品正在开发?

其它职能领域

  1. 研发经理的背景如何?
  2. 研发成员的整体素质如何?
  3. 企业的技术地位如何?
  4. 是否有闲置厂房或过剩产能?
  5. 研发上的主要突破是什么?
  6. 研发是如何组织的?
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