决定、习惯和改变之道

大到数百亿的投资,小到消费购物,我们的思维中,作出决定或作出评价的那个部分,是怎样工作的?你如何确保决策的目标与事实毫无偏离?胜算是多少?

下面是引用微博上的片言:

@Ada李力:我做过的很多决定都是出于直觉,但别人问起为什么时,我说出的都是逻辑化,客观的理由。在《销售中的心理学》中有这样一句话“规律告诉我们:人们会感情用事,然后在逻辑上将其合理化”。我还以为自己是少数呢,没想到大多数人如此。

我不知道上面的“决定”是什么,但我知道,除了自己能直接对结果发生影响,比如家庭主妇决定今晚吃什么菜,职员生病决定今天请假……之外,大多数“决定”最终会是取决于影响力最大的那个人(“然后呢”我们下面会讨论——),而如果你有过专业领域内系统地学习,你会知道,大多数“决定”是可以基于结构化方法、数理统计甚至组织流程而得出的。

其实,有些东西我们甚至在很早就已经听说过了眨眼 比如说“提出问题、分析问题、解决问题”这“三步法”(后来的四步法、五步法都可认为是在它之上的演进),听起来是不是很耳熟?从我们小学起,老师就说得快让我们的耳朵起老茧了。为什么想不起来了?因为缺乏训练,我想不起任何时候,老师让我们有过“提出问题”,再“分析问题”和“解决问题”正在思考 说和做,永远是两码事。我发现很多国外的教材,章节后都有练习题,并且是一些手动能力很强的题,这样,确保不会只把书上的汉字组合扔进脑子里,而是真正会运用。

So..还是让我们回到“影响力最大的那个人”吧,看看又会发生些什么。又引用微博上的片言,串串烧热烈的笑脸

@狼妈的微博:日本人真的太注重细节了。上司说,把这8条prioritize下,于是他们马上逐条分析,哪个更重要。我不会。我会想,这件事情的目的是什么,根据这个目的才能定评价优先度的标准,最后才是按照标准来分priority.

在这条微博上,我依然抱着“结果影响力”的观点,认为:

回复@狼妈的微博:目的在上司那里就已经定好了,别做重复功夫。如果真想知道,问上司,或在会议上注意听整体战略和阶段性目标。

也许是因为近四年来一直呆在项目型公司,我已经习惯了同方方面面,尤其是客户、高层领导率先达成一致,然后朝着目标制定计划、执行、调整、再执行。感谢那些在人生的某处突然撞出火花的人们,比如说今天的:

猎人手记 有个在中国工作的日本人的总结: 演绎的中国,归纳的日本

这段话无疑又让我学到了很多,远远超出了我的想象。

一直以来对日本的生产经营模式很感兴趣,以前曾写过这么个感慨,可见以前的博文

http://www.justinablog.com/?p=312

也曾经有过这么一段微博:

概念就是写下来指导初学者的。日本的守破离我很欣赏,远胜中国的“蓦然回首”。中国讲究“得道”,朝闻道夕可死,连传道的时间都没了。

不错,日本人无论是治学还是做企业,思维上领先中国很多。

在中国,企业里经常听到的就是所谓的“整体战略”,这些是由高层提出来的,对普通员工来说,它是个黑箱,只发射出各种指令;如果你身处管理层的话,肯定也不难听到诸如“不要让他们知道得太多,只管执行就是了”之类的话。在美国的企业,他们更强调的是团队决策(国内说那叫民主,然后自称我们是集权,我不能不说,国人假大空)。这两种方式影响最大的恰恰就是结果。中国常说的“上有政策,下有对策”,即是执行的失败,决策与执行分离而造成的,另一种是决策传递中的信息丢失;而团队决策中的团队,往往是执行团队,这已经确保了信息的准确送达和执行的偏差最小化。

而日本企业的理念又不同。首先,它们走出了目标和结构化方法(美式管理)的古板,更强调人的管理。最典型的莫过于“阿米巴经营模式”了,它让员工都参与到公司创造价值的这个游戏中来,鼓动员工的事业感、激情甚至更优秀的人格。而后,知识型企业也是由日本人提出,这些,都值得我们大力学习、借鉴(我们的目标:向美国人学设计,向日本人学管理)。

发散了好多,还是回正题吧。通过猎人手记的指点,我google了资料:

“中国人用演绎法,日本人用归纳法”,写的不错,给了我一个警钟。http://sinaurl.cn/hGgkON

这个警钟就是,“不要妄图朝着固定的目标做事,要学会在过程中积累经验并抽象出A以扩大A的可行性范围。”这就是日本人的归纳法。这在一个不断变动的目标之下,最大化地积累、重复利用了现成的知识。

再回想,中国的一个制度痼疾就是,领导法则:

领导说 = true,目标 = 领导说 || 各种方法结果

这在很大程度上压抑了创新环境的发展,从归纳法的角度,更压抑了方法论的发展,错误的结果导致过程被否定,甚至直接忽略过程的工作模式,导致我们很难在工作中提炼出什么,每一次,都成了零的开始。

第二,就是文中所说的“演绎法”了,太多的中国人喜欢问,目标是什么?好处是什么?能得到什么结果?只有得到确定的、满意的答案后,才会开始做事,这样,永远只能在现成的道路上行走。比如说Scrum团队的绩效考核,我实行的方式,也许不是最好的方式,但很多人第一想到的不是去找出不好的部分讨论、分析、改进,而是一定要问“目标是什么?”“你的团队什么意见?”等等。也难怪另一位同仁说出“千篇一律,公司A因为公司B这样做的,所以这样做了,公司C又说公司A这样做的,所以也照做了,都是抄”。可以想象,大多数公司都只能确切地保证某种产品或模式已经有现成的成功案例才敢于推向市场的话,整个中国市场的大规模复制,也不难理解了;从这个意义上讲,山寨反倒不是抄袭,而是制造的Re-BOM。

本来,本文到上面这段,就可以华丽丽地结束了,但这样的结束,还真不是我的习惯开玩笑 我习惯于改变,更习惯于挑战。

但很遗憾,我得告诉大家我的看法是:中国从整体上,必须先把美式管理的道路走过,直走到死胡同不能再走了,再去走日式管理的道路。

为什么?我们先看看第一,影响领导的决策:除了放权给整个执行团队,我真想不出什么好办法。要保证执行团队能作出正确的决策,你只能让他们学习结构化、流程化的方法,学习商业,学习财务,就这样,没有金钢钻,别揽瓷器活。第二,以人为本:这更不简单了,中国不尊重人,尤其不尊重没钱、没权的人,要真正在企业里尊重人的价值,不走上死路,不被打的一败涂地,他们是学不会的。

当然,新一代、更聪明的人也许学会这些更容易。

© 2018 Silent River All Rights Reserved. 本站访客数人次 本站总访问量
Theme by hiero