网络组织(adhocrazy)

摘自:《文化VS技术创新:德美日创新经济的文化比较与策略建设》

第五章 创新型组织

我们很容易就能明白这样的观点:创新成功需要执著精神,但是官僚机制会抹煞执著精神。在一个大企业里,激发执著精神和避免官僚作风是非常困难的。相对来说,在一个执著精神源自个人自由,合作型组织可回溯到罗马法律产生之前的传统社会中。激发执著精神就不那么容易:源自个人自由,合作组织还沿袭着罗马法律产生前的时代习惯的组织里,鼓励承担责任就不那么容易,而在一个能够把组织压力合理地传递给个人,而且把正式等级奉为圭臬的组织里,强调执著精神就容易些。在大型组织里,对执著精神和控制的管理无论有多难,都必须实现。

解决这种管理难题的方法在于“领导力”。领导力可被定义成工作小组中的个性化的(而不是形式化的)管理。管理者向小组成员强调一种意志,使他们有效而精确地完成工作。管理者根据小组成员的个人能力我点能整合每个成员(有时甚至使他们穿在其主观感觉的能力极限)。领导力可以把大企业里的非个人的目标转变成个人化的执著精神。

当正式规则没有过多地干涉由领导者制定的或由组织自然发展起来的个性化规则时,此时,领导力是最有效的。由训练有素的专家组织的任务组尤其如此,这些专家认为他们自己比企业的任何组织或人事部门都能更有效地组织自己的工作。在这样的任务组中,在一个具有公认权威的领导者指导下执著精神和自我控制能力得到改善,并能为自己的工作设计目标,合理地安排任务。这种类型的自组织叫做“网络组织”。

网络组织是自组织的一种形式,自组织依赖于手头的工作。典型的自组织随着新的任务而变化。在以项目管理为主要组织形式的人力资本企业里(专业服务、研究所等),网络组织在整个企业中随处可见。在大型工业企业里,网络组织可能只有在研究和开发部门才被接受。在这种情况下,研发部门和生产部门之间的接口管理可能非常困难,因为此时的接口管理不得不在两个不同的组织哲学体系中建立桥梁。这对领导能力的要求更为苛刻,因为此时领导者需要应付的,是一个“性格分裂”的组织。研发部门需要的组织形式是网络组织,生产部门需要的组织形式是官僚机构,接口管理则对这两个部门进行整合,以取得创新成功。

如何管理具有“性格分裂”特点的企业,对此很少有人进行理论上的探讨,但在实践中有很多这样的例子,并购企业的管理就是其中之一。此时企业管理要而对的情况是,并购企业有不同的企业文化和不同的管理风格,针对不同客户群的,以市场为导向的企业,它们也懂得如何去管理有性格分裂特点的企业。百货公司和航空公司就是典型的例子,可用以说明如何而对不同个性顾客的企业进行管理。

对于如何管理网络组织,以及如何管理有“性格分裂”特点的企业或子企业,尚无经验性的战果可循。我们可以冒昧地说:“日式管理”在很大程度上是深植于东方哲学中的。道教中的无为原则强调行为和组织要适应环境和竞争者的实力。因此,而对不同环境的日本企业应该遵循无为原则在本企业、甚至本部门,采用不同的组织形式。西方文明的合理性原则要求用最少的付出达到目标。这要求在下述两者之间进行分析和权衡,单一的战略方法和单一性格方法及其较低的内部交易成本,“性格分裂”式的战略及其低成本和较短的上市时间。

因此,只有在当创新组织的内部交易成本非常低时,与环境相关的无为战略才是一种理性的选择。考虑到日本企业中传统的集体主义和网络建设,这种假设可能是合理的。而对德国和美国企业就不能这样简单地假定。但是确定的是,这些企业的管理者对折中平衡的方式并不陌生。因此,在某些部门推行项目管理而在其他部门推行官僚管理,鼓励一些团队进行内部创业,而对另一些组织进行重新安置可能是最好的方法。西方管理者对此也越来越感兴趣。

方面 日本 西方
中心角色 建立观点
给予详细的指导方针
积极
简述战略
给予一般的指导方针
反动的
长期关注 观点
广泛的主题
战略计划
财政目标
短期关注 操作和利润
6个月
连续
调整
利润
一年
一年一次
调整
监控点 未来的操作绩效 过去的经济绩效
人们的评估 通过行为为结果 通过结果
日本和西方管理的比较

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